L’Initiative pour la transformation des soins de santé (ITSS) de McGill s’attaque aux défis les plus complexes auxquels font face les systèmes de santé canadiens – accès aux médecins de famille, urgences surchargées et longues attentes pour les chirurgies non urgentes – mais d’une façon différente de celle attendue.
« L’ambition de l’ITSS est de replacer les dimensions d’organisation et de gestion des soins de santé au centre de la conversation », explique Samer Faraj, directeur fondateur et professeur à la Faculté de gestion Desautels et titulaire d’une Chaire de recherche du Canada en technologie, innovation et organisation. Le secteur de la santé est un axe clé de ses recherches.
« Nous avons du personnel clinique formidable dans notre système, mais la structure organisationnelle dans laquelle les gens travaillent n’est pas optimale pour assurer le meilleur flux de soins possible, explique Samer Faraj. Il y a beaucoup de travail en silo et aussi des processus encore fondés sur le papier, ce qui rend la coordination lente ou inutilement complexe. »
« Ce n’est pas simplement une question d’injecter plus d’argent dans le système, ajoute-t-il. C’est aussi une question de travailler avec de meilleures structures et de meilleurs systèmes, et de déployer la technologie là où elle peut contribuer à améliorer les processus et la coordination. »
Rattachée à la Faculté de gestion Desautels, l’ITSS apporte également une expertise en médecine et en politiques publiques à la table grâce à ses partenaires fondateurs : la Faculté de médecine et des sciences de la santé et l’École de politiques publiques Max Bell de la Faculté des arts. Un don de 5,75 millions de dollars de Power Corporation du Canada, de la Canada Vie et de la Société financière IGM a permis le lancement de cette initiative intersectorielle, qui cherche également à obtenir d’autres appuis philanthropiques. L’ITSS travaillera avec des responsables du système de santé, des décideurs et des praticiens pour trouver des solutions organisationnelles et technologiques que les parties prenantes pourront soutenir.
Nous avons discuté avec Samer Faraj de l’initiative et des travaux déjà en cours.
Chaque système de soins de santé provincial au Canada est une structure vaste et complexe. Comment l’ITSS peut-elle contribuer à relever ces défis urgents?
Les systèmes de santé au Canada présentent de grandes similarités d’une province à l’autre. Bien que chaque province ait ses spécificités, toutes font face aux mêmes difficultés : l’incapacité de fournir un médecin de famille à toutes les personnes qui en ont besoin, des urgences surchargées et des délais d’attente souvent déraisonnables pour les chirurgies. Nous croyons que les leçons tirées d’études menées dans une ou deux provinces pourraient s’appliquer à l’ensemble du pays et ouvrir la voie à des innovations.
Prenons l’exemple d’un hôpital typique : les chirurgies non urgentes y sont généralement planifiées du lundi au vendredi, de 8 h à 15 h. Or, nous savons que dans d’autres pays, il est possible de programmer des chirurgies la fin de semaine, en soirée et parfois même la nuit. La question est donc de savoir pourquoi nous ne pouvons pas augmenter le nombre d’heures pendant lesquelles les salles d’opération sont utilisées.
La complexité des systèmes et le nombre d’interdépendances à gérer sont souvent soulevés. De nombreuses initiatives utilisant des incitatifs économiques ont été déployées dans le but d’améliorer la performance et la capacité des médecins de famille ou d’accélérer le rythme des interventions chirurgicales. Or, ce genre de mesures entraîne rarement une augmentation du volume.
Ce ne sont pas des enjeux que l’argent seul peut résoudre. Il s’agit plutôt de savoir comment réorganiser intelligemment l’attribution des plages opératoires, ou comment mieux hiérarchiser les priorités entre les différents patientes et patients. Il faut aussi réfléchir à la façon de mobiliser l’ensemble des acteurs concernés par le processus chirurgical pour qu’ils s’investissent dans une transformation constructive. Encore une fois, nous ne proposons pas de solution précise. Néanmoins, nous savons qu’il existe des façons de faire bien établies qui sont figées dans le temps et dont les fondements reposent sur d’anciens accords. Si nous pouvions les réexaminer, nous serions probablement en mesure de trouver une nouvelle approche, possiblement une approche qui tire parti des technologies pour améliorer la coordination.
Quels types de solutions technologiques pourraient être envisagés?
La technologie est un élément essentiel de la solution, surtout si l’on considère qu’une grande partie du système de santé fonctionne encore à l’aide de télécopieurs et de documents papier.
Par exemple, l’IA propose désormais des solutions prometteuses, comme une assistance pour la prise de notes capable de consigner les échanges entre un médecin et son patient lors d’une consultation. De nombreux médecins en retirent une expérience positive, et plusieurs autres commencent à en faire l’essai. Mais dans ce cas précis, il faudra peut-être procéder à un déploiement et à une adoption prudents. Prenons le problème des hallucinations de l’IA. Vous ne voulez pas qu’un logiciel de prise de notes fondé sur l’IA génère de fausses informations concernant votre état de santé, votre plan de traitement ou tout autre aspect de votre consultation avec votre médecin.
Il existe des préoccupations légitimes, raison pour laquelle il ne faut pas croire que la technologie réglera tout instantanément. À long terme, la technologie sera très utile, mais son implantation doit être faite correctement.
Parlez-nous de la première étape des travaux de l’ITSS, qui consiste à analyser les causes profondes des goulots d’étranglement dans le système.
À court terme, nous concentrons d’abord nos efforts sur les hôpitaux de Montréal. Nous avons des discussions avec le CHUM [Centre hospitalier de l’Université de Montréal], l’Hôpital général juif, le Centre universitaire de santé McGill et ses différents sites.
Récemment, nous avons rencontré des membres de la direction de l’Hôpital de Montréal pour enfants et discuté d’un certain nombre de projets novateurs qu’ils ont mis en place. Nous pouvons les aider en analysant leur expérience et en leur offrant notre expertise en matière de recherche quantitative et qualitative. De nombreux points de convergence ont émergé des discussions, et la direction nous considère comme une ressource pouvant les aider dans leurs efforts.
Un autre exemple concerne le service des urgences de l’Hôpital général de Montréal. J’ai une personne au doctorat sous ma direction qui étudie la coordination du service des urgences de cet hôpital et la façon dont cette unité parvient à gérer un centre de traumatologie de niveau 1 – l’un des plus fréquentés au Canada – dans un environnement où les ressources sont limitées.
Beaucoup de travail est donc déjà en branle.
Il s’agit d’une initiative pancanadienne. Nous avons déjà un projet avec le Centre hospitalier pour enfants de l’est de l’Ontario. Nous chercherons à établir d’autres partenariats à mesure que l’initiative prendra de l’ampleur. Nous espérons mobiliser davantage de chercheuses et chercheurs d’autres provinces qui adoptent notre approche et connaissent le mieux leur contexte local.
Quel est l’objectif du travail sur le terrain de l’équipe à cette étape?
Pour comprendre les défis organisationnels qui freinent l’amélioration du système, nous souhaitons établir un état des lieux de la façon dont la coordination se déroule et dont les priorités sont déterminées.
Une grande partie des travaux sera réalisée par des étudiantes et étudiants du premier cycle et des cycles supérieurs de McGill, en plus des professeurs et chercheurs.
Une fois que nous aurons acquis des connaissances approfondies, nous pourrons convoquer des membres de la haute direction de ces établissements spécialisés dans la gestion des services des urgences et, par exemple, cocréer avec eux des pratiques exemplaires, de nouvelles façons de faire, ou encore transposer des innovations locales d’un endroit à un autre. Nous aidons le secteur à se rassembler et à trouver conjointement des solutions, mais ce seront les établissements qui en seront les principaux moteurs.
Comment obtenez-vous l’adhésion du système de santé et des hôpitaux?
C’est la meilleure partie : nous sommes accueillis à bras ouverts. Les acteurs du milieu voient bien la nécessité de ce type d’innovation. Il peut s’agir de quelque chose d’aussi simple que : « Nous avons nos données, mais nous avons besoin d’expertise en analyse afin de comprendre ce que nous faisons bien et ce que nous faisons moins bien. »
C’est là qu’une personne aux études à McGill, ou une équipe d’étudiants, peut être d’une grande aide, car nous disposons d’excellents programmes de formation axés sur ces compétences. Nous avons des personnes au doctorat qui peuvent passer plus de temps à aider à résoudre des problèmes et à analyser une transformation qui a eu lieu – disons lorsqu’une nouvelle technologie est introduite. Et nous avons des membres du corps professoral qui vont guider ces étudiantes et étudiants, et y participeront eux-mêmes.
Si nous sommes accueillis presque partout où nous allons, c’est parce que le besoin est réel. Toutes les personnes qui œuvrent dans le secteur de la santé souhaitent améliorer l’expérience de leurs patientes et patients, les résultats cliniques et leurs processus de soins. C’est une valeur fondamentale pour celles et ceux qui œuvrent en santé.